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道理谁都懂,几个能做到?

2019年09月24日 03:05 来源:科迈信息网 编辑:admin

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9月9日,《华晨宝马汽车有限公司2018年可持续发展报告》正式发布,报告显示,华晨宝马2018年的企业平均燃料消耗量为5.84升/百公里,同比2017年下降5.3%,达标率在合资车企中继续位列第一。在二氧化碳减排方面,2018年,华晨宝马的新车平均二氧化碳排放量下降了5.4%,从146.9克/公里降至139克/公里。

“可持续发展”,平时类似的字眼不是出现在新闻频道,就是静静地躺在某本书的“科学发展观”章节下面,多数人虽然经常听到见到这几个字,但是却讲不出个所以然来。因为除了其定义在不同诉求情况下不一样之外,更重要的是由于“可持续发展”是一件“前人种树,后人乘凉“的事,所以人们要么是没能完全理解,要么是“杀鸡取卵”,只关注眼前的“利益”。

实际上,“可持续发展”并非是简单的“喊口号”,而是一件迫在眉睫的事情。要想理解什么是“可持续发展”,我们先来聊聊什么是“不可持续发展”。

例如一座城市依靠矿产发展,在资源相对丰富时候,大兴破坏式开采,导致环境极度受损,一旦矿产存贮逐渐消耗殆尽,亦或是产业严重下滑,那么城市也就陷入僵局。再拿人举个例子,很多人通过严重透支身体换取“物质”,这样做的结果,很可能是最后钱拿来治病。之所以如此,道理很简单,因为眼前的“利益”触手可得,而长远的“可能”还是个未知数。

“可持续发展”则是,城市通过节制开采,利用资源发展多种产业,这样即便矿业面临问题,也依然有个好的环境可以发展其他产业;人通过合理安排时间和提高效率,不过分透支健康,这样才能保证日后自身的“竞争力”和生活。

其实这样的道理,人人都懂,但试问又有几个能做到呢?“可持续发展”看似表面意思非常简单,但要实现却面临着诸多问题,尤其对于公司来说。

诺贝尔经济学家米尔顿·弗里德曼(Milton Friedman),在1970年写到“企业只有一种社会责任,就是赚取利润”。企业除了遵守法律之外,他们的使命就是为股东们赚钱。在当时,弗里德曼的观点占据了主流,1997年,聚集了近200家美国知名公司首席执行官的协会——商业圆桌会议(Business Roundtable,BRT)宣称:“集团管理层和董事会的首要任务就是对股东、利益相关者等负责。”

(BRT宣布的新目标)

不过,此观念渐渐被打破了。今年8月19日,BRT宣布了新的目标,在近300字的声明中,除了最后“给股东盈利”之外,前面提到的分别是“创造(给客户的)价值”、“投资给员工”、“培养多元化、包容性”、“与供应商公平合理交易”、“回馈社区(社会)”、“保护环境”。

其实上述目标总结为一句话,就是“可持续发展”。

如果其“产品”价值不足,或无法持续提供价值,则会被市场逐步淘汰;如果其员工不能快速进步适应,则公司效率和成果就会下降,最终导致“产品”价值不足;如果公司制度和章程不够人性化,则员工无法“忠诚”于公司,也就谈不上有效工作,最终导致“产品”价值不足;如果与供应商“尔虞我诈”,则无法保证生产过程供应链的稳定和产品质量,最终导致“产品”价值不足。

公司赚钱是天经地义的事情,这很容易理解,但公司依靠的是向社会输出价值,并换取财富,双方是相互依存的。如果没有回馈社区(社会),为小社区、大社会作出贡献,则无法有效提高品牌力,最终“产品”溢价价值不高;而最最重要的,作为生产公司,没能以保护环境为重心,小则影响周边环境,大则影响整个人类长远的“利益”。

(华晨宝马利益相关方)

华晨宝马对于“可持续发展”的重视并非临时兴起,其《可持续发展报告》到今年已经是连续第六个年头,并且公司从进入中国开始,就在为之做出了巨大努力。

(联合国可持续发展目标SDGs)

华晨宝马总裁兼首席执行官魏岚德博士表示,“联合国可持续发展目标(SDGs)意在以兼顾环境和社会公平的方式,推动全球经济发展,华晨宝马相信可以为实现这些目标做出积极贡献。”

当然许下承诺只是一种“姿态”,而实际做了哪些事情才是最重要的。

华晨宝马对于“可持续发展”的价值观,涵盖三大支柱,刚好也是BRT新目标的整合:产品和服务、生产和价值创造、员工和社会。

通过数字信息化、工业4.0的技术革新,大大提高生产效率以节约生产成本;通过各种培训计划和激励政策,让从最底层的员工到管理层,能够不断提升和认同公司文化并转化为执行力;通过“宽进窄出”的方式帮扶优化供应商端,在提高资深产品力同时培养出一大批优秀顶尖的供应商;通过投资设备和创新技术,减少生产流程的污染排放……

“可持续发展”从微观来看,是提高一家公司的长远竞争力,保证利益的同时与社会互惠共利,而从宏观上看,则是在消耗资源的过程中,不能以牺牲子孙后代资源为代价,要为他们留下一个美好的未来。

一家公司,尤其是车企,明白这些道理不难,但去逐条实现是一件极为复杂且困难的事情。无论是为主机厂提供约75%价值的供应商,还是为公司提供执行力的上上下下几万名员工,都需要有机有效地配合,才可能实现,然而做到这些,需要的不仅仅是公司领导层的魄力,还有需要一种始终传承的精神。

笔者在与魏岚德博士交流中,问道:“可持续发展虽然最终目标还是盈利,但显而易见在努力实现的过程中需要耗费大量地资源、财力来做这件事,那么这将意味着会将牺牲短期利益换取长期利益,宝马是如何说服董事会以及如果可以量化的情况下,华晨宝马为此付出了多少代价了?”

魏岚德博士笑着跟我讲:“虽然我也是个很喜欢统计分析的人,但我们从不做这样的分析,华晨宝马不会按照这样的思维和思路去衡量这个问题。举个例子,例如涂装车间,我们的方式是去寻找可以认可的工艺流程,比如一个要10亿,另一个只要5亿,这之中的差别我们很清楚,接下来我们要问的问题是什么?‘我们愿不愿意为了节省5亿甚至更多去牺牲环境?’答案很明显,我们所有人的回答是一致的‘不愿意!’这是我们的思维方式,这是个理念的问题,而不是计算成本和回报率的问题。”

华晨宝马对“可持续发展”做出的努力,不仅能够让公司未来发展更好,且为看似“利益之外”的环境问题付出了不小的代价。虽然很多人都能明白,这样做,是一家肩负着社会责任的企业应该做的,但想必能够明白要为此付出的“短期代价”有多大的人并不多。

孟子曾讲过:“不违农时,谷不可胜食也。数罟不入洿池,鱼鳖不可胜食也。斧斤以时入山林,材木不可胜用也。”一家公司,取之社会,用之社会,先“可持续发展”,后才可能长久,反之则无异于竭泽而渔。

在德国宝马工厂工作的员工,很多都是“子承父业”,他们称并不是简单的因为父辈也在这里工作过所以才来,而是单纯的喜欢在这里工作。

或许这就诠释了什么是“宝马”。

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